Le commerce change… et ce sont les clients qui sont à l’origine de cette mutation. De leur côté, les acteurs de cette industrie (foncières, enseignes, marques) ne semblent pas encore prêts à transformer leurs organisations afin de répondre efficacement aux nouvelles exigences des clients.
Le commerce change… et ce sont les clients qui sont à l’origine de cette mutation. De leur côté, les acteurs de cette industrie (foncières, enseignes, marques) ne semblent pas encore prêts à transformer leurs organisations afin de répondre efficacement aux nouvelles exigences des clients. Il est pourtant légitime de se demander si l’on peut raisonnablement envisager ce nouveau commerce en conservant les mêmes équipes ou s’il est nécessaire de les renouveler largement pour créer les conditions de succès ?
Ces 30 dernières années, la croissance des foncières et des enseignes a été portée par l’ouverture chaque année de nouveaux centres commerciaux et de nouveaux magasins. Le ralentissement de l’activité économique et le développement de modes alternatifs de consommation (Internet, économie collaborative, …) remettent en cause ce schéma de développement. La croissance des enseignes ne peut plus uniquement passer par l’ouverture de nouvelles boutiques comme nous l’avons vécu entre 1990 et 2010. Il est temps de s’interroger sur ce que le client souhaite vivre comme expérience pour lui proposer le produit ou service qu’il souhaite acquérir.
Face à ces nouveaux défis, l’enjeu est de faire prendre conscience aux équipes de l’urgence des décisions à prendre et de la nécessité d’enclencher une dynamique forcément synonyme de transformation, mais capable de faire émerger des solutions inattendues, adaptées au contexte. Cette transformation ne s’administre pas avec des recettes toutes prêtes : pour mobiliser les collaborateurs, la gestion de projet et la communication ne suffisent pas…
L’inertie des organisations est imputable à des problèmes importants liés soit à l’obsolescence des produits et des services, soit à l’archaïsme de ses pratiques ou de son organisation. En somme, c’est le fondement même de l’organisation qui est remis en cause, car nous sommes en présence d’une forme de fracture entre les tendances du marché et les réponses de l’organisation.
Comment faire pour résoudre cette équation ?
« Autrefois, le changement était l’exception et le statu quo la règle. Aujourd’hui, le changement est devenu la règle et le statu quo l’exception ». Henri Serieyx
Pour faire face à cette nouvelle situation, les organisations doivent se doter de compétences capables de s’adapter. Dans une industrie du retail qui voit de nouveaux entrants arriver tous les mois, cette aptitude devient l’un des atouts majeurs pour résister à une concurrence omniprésente et une exigence d’instantanéité des clients.
Robert Sapian, fondateur de The Fast Company, s’est exprimé sur le sujet durant le dernier congrès de la NRF à New York en Janvier dernier et a posé une question clé pour le retail (issue de la grande enquête sur Amazon du dernier numéro de Fast Company) à savoir : « Is Amazon a retailer ? » (« Amazon est-il un distributeur ? »).
A cette question, le journaliste a livré une réponse précise : « Amazon is a moving and changing organization » (« Amazon bouge et change son organisation »). Amazon est bien plus qu’un simple retailer, selon lui. Intéressant quand on voit que l’e-commerçant couvre petit à petit tous les secteurs. Exemple illustré le lendemain de son intervention, à la une de USA Today est annoncé l’accord entre Woody Allen et Amazon pour produire et réaliser une série TV d’épisodes de 30 minutes.
Les 4 clés du succès
Pour performer dans ce nouvel environnement et s’adapter en permanence, 4 postures doivent permettre de mener la transformation des organisations :
- Prendre les idées de tout le monde ;
- Redéfinir l’environnement de travail pour faciliter la remise en cause et la créativité ;
- Produire du contenu (pour les marques) ;
- Trouver et définir sa mission.
Par ailleurs, outre les mentalités à faire évoluer, il faut également trouver les hommes pour transmettre ces valeurs. Les tendances actuelles mettent en évidence le rôle du leadership dans la transformation des organisations. On insiste pour dire que les responsables ne doivent pas seulement être des gestionnaires capables de s’occuper de l’efficience du fonctionnement de l’organisation. Ils doivent également être des leaders transformationnels qui sont en mesure d’anticiper l’avenir, d’élaborer et de partager une vision de ce que peut devenir l’entreprise, d’inspirer et d’habiliter les collaborateurs dans la réalisation de projets transformateurs et de mobiliser les ressources humaines pour atteindre un haut niveau de performance.
Le commerce bouge et nul ne sait où cela s’arrêtera. Une chose est sûre, les acteurs historiques prennent un risque considérable à ne pas anticiper et à changer profondément leurs propositions de valeur. L’arrivée récente d’Alibaba dans le retail physique au travers de sa prise de participation du distributeur chinois Suning est l’exemple caractéristique de mouvements de fond qui risquent d’emporter les plus timorés.
Philippe SENCE
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