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la lettre des réseaux
L'actualité juridique et économique des réseaux de distribution par Simon Associés
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Accueil >Ouvrages de référence >Théorie et Pratique du droit de la Franchise >Chapitre 10 : DEVELOPPEMENT INTERNATIONAL DES RESEAUX >Section 2 : Stratégie du développement international

§2. Les outils de développement international du réseau

I. Présentation des méthodes de développement international du réseau

911. Variétés  Le développement à l’international peut prendre de multiples formes : succursalisme, master-franchise ou joint-venture.

A. Le Succursalisme

912. Développement en propre  Il est parfaitement possible pour une enseigne de se développer sans partenaire à l’international, par l’implantation de magasins succursales ou d’une filiale (en ce qui concerne la franchise de services).

913. Création d’une filiale dédiée  Le plus souvent, la société exploitant le concept en France crée une filiale dédiée au développement à l’international afin de constituer une autonomie réelle entre les deux types de développement. Cette solution permet d’éviter tout risque de contamination à la structure française en cas de problème ou d’échec dans le développement à l’international.

Le développement par succursale nécessite un investissement humain et financier important.

914. Développement « mixte »  Après l’implantation de plusieurs unités exploitées en propre, il est possible de franchiser le concept. Il s’agira alors de constituer une équipe dédiée au développement du concept en franchise avec notamment des développeurs et des animateurs.

B. La master-franchise

915. Modèle usuel  Le développement par Master franchise est le modèle le plus emprunté en pratique ; il consiste à accorder à un partenaire local, le master-franchisé, une exclusivité d’exploitation et de développement du concept et du savoir-faire associé à l’enseigne dans un pays considéré. En contrepartie de ce droit, le master-franchisé verse au master-franchiseur, détenteur de l’enseigne et du savoir-faire, un droit d’entrée ainsi qu’une redevance d’enseigne et d’assistance pendant toute la durée du contrat, qui sera le plus souvent assise sur le chiffre d’affaires réalisé par le master-franchisé. Le master-franchiseur assurera la fonction de franchiseur dans le pays qui lui sera consenti ; son rôle est donc déterminant dans le succès de l’exportation du concept ; il est le porte-drapeau du réseau à l’international et l’initiateur de l’adaptation pérenne concept à un contexte étranger.

Il est important de faire état des points clés devant nécessairement figurer dans un tel contrat, à savoir notamment : le développement de l’enseigne, les garanties de paiement, les conséquences de la cessation du contrat quelle qu’en soit la cause, la détermination de la loi applicable, et le mode de résolution des conflits.

1. Le plan de développement

916. Nécessité de fixer des objectifs de développement – Il est important que le partenaire local soit engagé quant à la réalisation d’un plan de développement de l’enseigne sur le territoire qui lui a été consenti. A défaut, le master-franchiseur aura « perdu » un territoire, et le gain financier constitué par le droit d’entrée ne sera plus relayé à l’avenir que par des montants dérisoires de redevance d’enseigne et d’assistance.

Il parait donc nécessaire de prévoir dans le contrat de master-franchise un plan de développement précis des ouvertures de points de vente sur le territoire consenti, développement en magasins propres et développement en magasins franchisés. Il peut également être prévu dans le contrat une période test afin de vérifier l’aptitude du partenaire local à pouvoir exploiter et développer le concept à l’étranger. Ainsi, il est notamment possible de limiter la zone territoriale consentie au master-franchisé à une partie du pays concerné et de soumettre l’extension de l’exclusivité à la réalisation des objectifs de développement définis lors de la conclusion du contrat. 

917. Sanction du non-respect du plan de développement  Le non-respect du plan de développement peut (et doit !) être assorti d’une sanction, qui peut être plus ou moins sévère. Elle peut consister notamment dans la résiliation pure et simple du contrat, la perte d’exclusivité territoriale du master-franchisé, l’octroi d’une indemnité financière, la prise de contrôle de la société du partenaire, etc.

2. Les Garanties de paiement

918. Préservation des créances – Dès l’origine, le master-franchiseur doit s’assurer du parfait respect par le master-franchisé de ses obligations financières. Le recouvrement d’une créance pouvant déjà en soi s’avérer délicat en France, il convient de faire preuve d’une vigilance accrue à l’international. Le master-franchisé doit donc apporter des garanties de paiement, qui dépendront des possibilités du pays dans lequel elles seront consenties (nantissement de fonds de commerce, cautionnement bancaire ou personnel du dirigeant, garantie à première demande, etc.).

919. Intérêt des garanties de paiement – Il est en fonction des enjeux financiers en présence. Il est évident que, pour les master-franchises de distribution pour lesquelles le master-franchisé est soumis à une obligation d’approvisionnement, il est absolument nécessaire pour le master-franchiseur de disposer de garanties sérieuses ; en effet, le master-franchiseur devra indirectement répondre au besoin d’approvisionnement d’un réseau de magasins, avec tous les risques que cela peut comprendre.

3. Les conséquences de la cessation du contrat de master-franchise

920. Sort du réseau constitué dans le pays concerné – Au terme du contrat ou en cas de résiliation de celui-ci, quelle qu’en soit la cause, se pose inéluctablement la question du devenir du réseau de magasins implanté sur le territoire étranger exploitant le concept du master-franchiseur. Pour y répondre, il convient de distinguer le réseau de magasins détenus en propre par le master-franchisé du réseau de magasins franchisés.

a) Le devenir du réseau de magasins succursales du master-franchisé

921. Cessation de l’utilisation des signes distinctifs  En cas de cessation du contrat de master-franchise quelle qu’en soit la cause, le master-franchisé a l’obligation de descendre l’enseigne et de cesser toute utilisation des signes distinctifs qui y sont associés. La solution est comparable avec la situation d’un franchisé classique et ne surprend guère ; les droits dont bénéficiait le master-franchisé s’étant éteints avec la cessation du contrat, il est normal que celui-ci cesse l’utilisation de la marque et des signes distinctifs.

922. Sanction du non-respect de l’obligation  Afin de s’assurer du bon respect de cette obligation essentielle, il est important de prévoir les sanctions associées à son non-respect ; il est ainsi souvent fait usage du principe d’astreinte afin d’associer une sanction financière au non respect par l’ex-partenaire de son obligation.

b) Le devenir du réseau de magasins franchisés

923. Absence d’incidence directe – La cessation du contrat de master-franchise ne peut en revanche avoir pour conséquence de faire cesser par les franchisés locaux l’utilisation de l’enseigne et des signes distinctifs y associés. Il n’est pas possible de lier le sort des contrats de franchise signé dans le pays concerné par le master-franchisé au contrat de master-franchise. La solution est logique car les franchisés doivent bénéficier de l’assurance qu’ils pourront exploiter l’enseigne et le concept pendant a minima toute la durée de leur contrat de franchise. A défaut, ils éprouveraient les plus grandes difficultés pour obtenir des financements et pour s’investir dans un partenariat qui pourrait cesser subitement.

924. Transmission du réseau  Pour autant, la cessation du contrat de master-franchise a une incidence directe sur le réseau. Souvent, le contrat de master-franchise prévoit que celui-ci sera cédé au master-franchiseur en cas de cessation du contrat de master-franchise à un prix fixé à dire d’expert ou suivant une équation convenue entre les parties ab initio. La clause organisant la transmission du réseau ainsi constitué par le partenaire local devra prévoir, d’une part, que le master-franchiseur pourra dans l’acquisition du réseau se substituer toute personne de son choix et, d’autre part, faire obligation au master-franchisé de prévoir dans les contrats de franchise qu’il signera la possibilité de céder lesdits contrats de franchise à toute personne de son choix, les franchisés locaux devant alors y consentir par avance lorsque la législation locale l’exige, à l’instar du droit français2988 V. supra n°424 et suiv., sur la cession du contrat de franchise..

4. Détermination de la loi applicable et mode de résolution des conflits

925. Généralités – La dimension internationale du contrat qui peut résulter de la différence de nationalité des parties, du lieu d’exécution du contrat nécessite que l’accent soit mis, d’une part, sur la détermination de la loi applicable au contrat et, d’autre part, sur le mode de résolution des conflits relatifs au contrat qui pourraient survenir.

a) La détermination de la loi applicable

926. Principe de liberté des parties  En droit international privé, le principe de l’autonomie de la volonté préside ; il s’inscrit dans le prolongement de la liberté contractuelle en droit interne. Ainsi, les parties peuvent librement désigner la loi applicable au contrat qu’elles concluent.

927. Droit communautaire  La question ne peut être abordée sans référence au règlement Rome I sur la loi applicable aux obligations contractuelles. L’article 12 du règlement précise que la loi applicable au contrat régit notamment l’interprétation, l’exécution, les conséquences de l’inexécution, les modes d’extinction des obligations et les conséquences de la nullité du contrat ; par ailleurs, ladite loi régit la charge de la preuve et les présomptions légales applicables en matière d’obligations contractuelles. Le règlement permet au juge saisi d’une affaire concernant des obligations contractuelles et présentant un conflit de lois de désigner la loi applicable au contrat ; ledit texte prévoit par ailleurs des exceptions à l’application de la loi ainsi désignée.

928. Application de la loi choisie par les parties – La loi applicable au contrat est en principe celle qui est choisie par les parties. Ce choix peut être exprès ou tacite, à condition qu’il soit identifié avec certitude ; il peut ressortir du contrat lui-même, les parties ayant fixé dès sa formation la loi qui régira leurs relations contractuelles ; dans ce cas, les parties peuvent décider que la loi choisie par elles s’appliquera à l’ensemble du contrat, ou à l’une de ses parties seulement. Le choix de la loi applicable peut également ressortir des stipulations du contrat lui-même, ou « des circonstances de la cause »2989 Règlement, art. 3., ce qui offre au juge une large palette pour identifier l’intention des parties.

929. Règles supplétives de volonté – Le règlement « Rome I » prévoit des règles permettant de désigner la loi applicable lorsque celle-ci n’a pas été – expressément ou implicitement – choisie par les parties. La règle générale issue du règlement est similaire à celle énoncée par la convention de Rome : la loi applicable est celle du pays dans lequel la partie qui doit fournir la prestation caractéristique a sa résidence habituelle2990 L’article 19 du règlement définit ainsi la notion de « résidence habituelle » : « 1. Aux fins du présent règlement, la résidence habituelle d\'une société, association ou personne morale est le lieu où elle a établi son administration centrale. La résidence habituelle d\'une personne physique agissant dans l\'exercice de son activité professionnelle est le lieu où cette personne a son établissement principal. 2. Lorsque le contrat est conclu dans le cadre de l\'exploitation d\'une succursale, d\'une agence ou de tout autre établissement, ou si, selon le contrat, la prestation doit être fournie par lesdits succursale, agence ou autre établissement, le lieu où est situé cette succursale, cette agence ou tout autre établissement est traité comme résidence habituelle. 3. La résidence habituelle est déterminée au moment de la conclusion du contrat »., à moins que le contrat ne présente de liens manifestement plus étroits avec un pays autre. Cette règle n’a rien de surprenant ; elle s’inscrit dans une tendance du droit international privé des contrats appliquée dans de nombreux pays2991 V. B. Audit, Droit international privé, Economica, 2000, n°171..

Le règlement a expressément envisagé le cas du contrat de franchise à l’article 4§1 e) : « le contrat de franchise est régi par la loi du pays dans lequel le franchisé a sa résidence habituelle ».

930. Exceptions à l’application de la loi désignée – Parmi les lois en conflits, certaines peuvent contenir des dispositions auxquelles le législateur a donné une force particulière. Aussi, le règlement prévoit-il que, dans certains cas, la loi désignée selon la méthode qu’il définit puisse être écartée au profit d’une autre. Il ressort des considérants préalables au règlement que le Parlement et le Conseil ont entendu distinguer clairement, d’une part, les « dispositions auxquelles il ne peut être dérogé par accord » et, d’autre part, les « lois de police » qui doivent être interprétées de façon plus restrictives.

931. Fraude  Le rattachement étranger du contrat ne doit pas avoir pour seule vocation de permettre aux parties de choisir la loi applicable audit contrat ; il pourrait s’agir là d’un cas de fraude. De même, la volonté des parties ne peut faire obstacle aux dispositions d’ordre public applicables dans le pays où sont localisés tous les éléments du contrat. En effet, lorsque la loi applicable ressort de la volonté des parties, et que tous les autres éléments de la situation sont localisés dans un autre pays que celui de la loi retenue, il est fait application des dispositions auxquelles la loi de l’autre pays ne permet pas de déroger.

932. Lois de police Lorsqu’une loi de police, dont le caractère est internationalement impératif, a vocation à s’appliquer à une situation contractuelle, elle est applicable peu important la loi à laquelle les parties ont soumis leur contrat. Selon l’article 9 du règlement, « une loi de police est une disposition impérative dont le respect est jugé crucial par un pays pour la sauvegarde de ses intérêts publics, tels que son organisation politique, sociale ou économique, au point d\'en exiger l\'application à toute situation entrant dans son champ d\'application, quelle que soit par ailleurs la loi applicable au contrat d\'après le présent règlement ».

Les lois de police trouvent application dans deux situations : en premier lieu, le juge saisi applique la loi de police de son pays ; en second lieu, il peut être donné effet aux lois de police du pays d’exécution des obligations.

Ajoutons, enfin, que l’article L.330-3 du code de commerce revêt un caractère d’ordre public2992 V. CA Caen, 4 mai 2005, Juris-Data n°282521 ; CA Toulouse, 3 déc. 2002, Juris-Data n°202888 ; CA Paris, 17 mai 1995, Juris-Data n°022611., mais n’a pas la qualité de loi de police2993 CA Paris, 30 nov. 2001, JCP E, 2002, Cah. dr. entr., n°3..

b) La détermination du mode de résolution des conflits

933. Désignation de l’autorité compétente  Les parties peuvent désigner ab initio, par l’insertion d’une clause attributive de compétence, l’autorité compétente pour connaître de tout différend pouvant s’élever entre elle relativement au contrat.

934. Recours à l’arbitrage  L’arbitrage peut présenter un avantage en matière de contrats internationaux. Il permet de mieux régler le rythme de la procédure en offrant souvent la possibilité d’emprunter la voie de l’urgence, et garantit la confidentialité. Les arbitres peuvent statuer en respect de la loi à laquelle est soumise le contrat, ou bien statuer en amiable compositeur ; dans ce cas, les parties dispensent les arbitres de l\'obligation de statuer en droit et les autorise à statuer en équité.

935. Exécution de la décision ou de la sentence – La procédure de l’exéquatur devra être empruntée afin de permettre l’exécution de la décision étatique ou arbitrale rendue. Cette nécessité s’inscrit logiquement dans l’ordre international ; au terme de cette procédure, le juge de l’Etat dans lequel la décision doit être exécutée vérifie que la décision étrangère respectait toutes les conditions de régularité internationale, notamment au regard de l\'ordre public international de procédure et de fond2994 Cass. civ. 1ère, 3 janv. 2006, BICC n°641 du 1er juin 2006..

C. La joint-venture

936. Développement sur mesure – La joint-venture est un mode de développement par association qui présente un avantage important, celui de la souplesse.

937. Définition – Le terme Joint-venture se traduit par «  entreprise commune », ou « coentreprise » ; il désigne le groupement par lequel au moins deux entreprises s\'associent dans le but de réaliser un projet, en mettant leurs connaissances, leurs technologies ou leurs ressources en commun. Une joint venture peut prendre la forme d’une structure commune ou résulter d’accords purement contractuels (non corporate joint venture).

938. Création d’une structure commune – La plupart du temps l’association sera matérialisée par la création d’une société commune entre les partenaires qui pourra prendre la forme juridique de leur choix. La participation au capital de la société commune pourra être majoritaire, paritaire ou minoritaire selon – notamment – les objectifs recherchés par les parties, leurs prétentions respectives et l’équilibre des pouvoirs entre celles-ci.

939. Types d’association envisageables – La société commune peut consister en un rapprochement d’une enseigne avec un opérationnel local : dans ce cas, la joint-venture permet d’avoir une meilleure visibilité de la gestion du réseau local et de pouvoir apporter des correctifs en cas de besoin. Il peut s’agir encore du rapprochement de deux enseignes complémentaires qui vont s’associer pour développer conjointement leurs concepts à l’étranger. Enfin, il peut s’agir du rapprochement d’une enseigne française avec un fond d’investissement ; dans ce cas, la sortie du partenariat doit être particulièrement étudiée pour éviter les situations inextricables, car il faut bien relever que le partenaire financier a investi dans la structure commune afin de la valoriser au maximum et de valoriser ainsi sa participation.

940. Signature d’un accord de base Le plus souvent, les parties signeront un accord de base, un accord-cadre si l’on préfère, dans le but de définir les objectifs de la joint venture, les principales caractéristiques de la société ainsi que les modalités de financement de la joint venture. Cet accord permettra également de préciser l’articulation entre les différents contrats conclus par la joint venture avec les parties et/ou leurs sociétés apparentées (les accords dits satellites). Ces accords satellites porteront notamment sur les moyens donnés à la joint venture pour poursuivre son activité, et prévoiront les conditions de transmission du savoir-faire à la joint venture. Il est également important que l’accord de base détermine les conditions de sortie de la joint venture et les conséquences de celle-ci sur les contrats en cours conclus avec la joint venture.

941. Signature d’un pacte d’associés (ou d’actionnaires) – Le plus souvent, un pacte d’associés (ou d’actionnaires) est conclu entre les partenaires afin de préciser les droits et obligations de chacun ainsi que les modalités de sortie de la joint-venture. Ce dernier point est particulièrement important, il convient d’organiser la sortie du partenaire et de veiller, le cas échéant, à limiter sa faculté de cession pour éviter par exemple de se retrouver associé à un concurrent.

Il est important que le pacte précise que le partenaire gérant la partie opérationnelle s’engage à conserver sa participation dans la structure commune pendant une durée suffisante pour permettre la mise en place effective du projet.

Le pacte doit bien prévoir les conséquences de l’émergence possible de tensions entre les parties, en offrant notamment un droit de regard au minoritaire, en prévoyant que les décisions les plus importantes seront soumises à l’unanimité.

Si ce point n’est pas couvert dans l’accord de base, le pacte devra prévoir un mécanisme de règlement des situations de blocage, pour éviter que le fonctionnement de la joint venture soit paralysé par un désaccord entre les parties.

En tout état de cause, la création d’une société commune est emprunt d’un fort intuitu personae. Il peut donc être opportun de prévoir une clause de changement de contrôle pour couvrir l’hypothèse où l’une des parties voit son actionnariat modifié de manière significative. Dans cette hypothèse, cette dernière pourra être tenue de céder sa participation dans la structure commune. Il est également essentiel d’encadrer strictement la cession des titres de la joint venture pour éviter qu’un concurrent de la structure commune ou de l’une des parties entre au capital.

942. Signature d’un contrat portant sur le savoir-faire  Une fois la structure commune créée ou son principe acquis, un contrat de transmission du savoir-faire est signé entre le détenteur de celui-ci et ladite structure commune. La signature d’un tel contrat s’explique par le fait que la durée de joint-venture est souvent limitée et qu’il faut envisager la sortie des partenaires. Lorsqu’il sortira de la joint-venture, le détenteur du concept doit pouvoir garder « la main » sur son savoir-faire.

II. Critères de choix de la méthode de développement

943. Présentation Le chef de réseau qui souhaite développer la notoriété de l’enseigne au niveau international doit faire un choix entre les différentes formules qui se présentent à lui dans ce cadre. Celles-ci présentent, de manière générale, des avantages et des inconvénients qu’il convient de prendre en considération, quel que soit le nouveau territoire d’implantation du réseau. Cependant, la réflexion du franchiseur ne doit pas s’arrêter à la comparaison des avantages et inconvénients de chaque formule dans l’abstrait : le territoire visé lui-même devra entrer en ligne de compte dans le choix du franchiseur.

A. Avantages et inconvénients attachés à chaque méthode

1. Financement

944. Avantage de la master-franchise Le développement en succursale est financé par la tête du réseau. Aussi, il implique de disposer de fonds considérables. C’est pourquoi, en la matière, la master-franchise et la franchise directe présentent un avantage certain. On retrouve en effet au niveau international le même phénomène qu’au niveau national : le master-franchisé, comme tout franchisé, est une entreprise indépendante, qui, comme telle, est autofinancée. Le master-franchiseur, à l’instar du franchiseur au niveau national, peut développer son réseau avec un minimum d’investissements.

La master-franchise présente de ce fait un succès indéniable. Ce succès se rencontre non seulement au sein des réseaux fondés sur la franchise au niveau national, mais également auprès de réseaux qui, au niveau national, sont composés de succursales.

2. Contrôle sur l’opérateur local

945. Avantage de la succursale L’indépendance du master-franchisé limite nécessairement le contrôle effectué par le master-franchiseur. Le pouvoir de contrôle du master-franchiseur est borné par ce qui est nécessaire au contrôle de la mise en œuvre du savoir-faire. Le master-franchiseur ne dirige donc pas lui-même le réseau sur le territoire confié au master-franchisé. Cependant, le master-franchiseur pourra établir le modèle des contrats des sous-franchisés.

Dans le cadre de la franchise directe, l’efficacité du contrôle du respect du savoir-faire effectué par un franchiseur situé dans un pays différent et souvent lointain du pays d’implantation des franchisés peut s’avérer compromise. Le développement au moyen de succursales présente donc en matière de contrôle un avantage certain sur le développement en franchise directe ou en master-franchise : le franchiseur contrôle directement – ou, le cas échéant, à travers sa filiale consacrée au développement international de l’enseigne – le développement de son réseau sur le territoire d’implantation, au moyen de succursales, qui font partie intégrante de son entreprise.

3. Rythme du développement

946. Avantage de la master-franchise La rapidité du développement du réseau est le corolaire de la facilité du financement : la nécessité d’un investissement lourd pour chaque nouvelle implantation ralentit automatiquement le développement du réseau.

La master-franchise permet donc un maillage du territoire plus rapide que la succursale. Cette méthode est ainsi un outil efficace face à la concurrence locale et internationale.

Cependant, la célérité du développement de l’enseigne au moyen de la master-franchise, favorisée par l’autofinancement du master-franchisé, est retardé par le soin qui doit être apporté au choix de ce dernier : le contrôle nécessairement limité qu’exercera le master-franchiseur sur celui-ci pendant l’exécution du contrat implique un important contrôle a priori des compétences du futur master-franchisé, afin d’éviter que des conflits n’éclatent par la suite entre les parties.

4. Connaissance des particularités du territoire par le partenaire local

947. Avantage de la master-franchise Ainsi qu’on l’a par ailleurs exposé2995 V. supra n°904 et suiv., sur l’adaptation aux spécificités locales., l’adaptation du concept aux spécificités locales est essentielle à la réussite du franchisé. Lorsque la tête du réseau décide de développer l’enseigne au moyen de succursales ou par la franchise directe, il peut être nécessaire de faire appel à des conseillers et traducteurs. Dans le cadre de la master-franchise, le réseau local est dirigé directement par une personne ayant elle-même ces compétences et, dans l’idéal, déjà connue sur le marché local. Ainsi, le fait de faire appel à un master-franchisé permet de s’appuyer, lors de l’implantation, sur une personne connaissant d’ores et déjà les particularités du territoire choisi, et en particulier le marché local, les us et coutumes, et la réglementation qui lui sont propres.

948. Conclusion sur les avantages et inconvénients attachés à chaque méthode : la joint-venture La joint-venture permet de pallier certains inconvénients des différentes formules offertes au chef de réseau désirant étendre la notoriété de son enseigne à l’international. Selon l’avantage qu’il souhaite obtenir, le franchiseur fonde la nouvelle société avec tel ou tel type de partenaire. Les trois hypothèses de joint-venture exposées ci-dessus2996 V. supra n°911 et suiv., sur la présentation des méthodes de développement international du réseau. permettent ainsi d’obtenir des avantages différents :

- la société créée avec un partenaire local a pour conséquence que le réseau est dirigée par une personne ayant une bonne connaissance du territoire d’implantation et de ses spécificités, comme dans le cadre de la master-franchise ; elle présente l’avantage sur cette formule d’exercer un contrôle sur l’opérateur local, qui n’a pas l’indépendance du master-franchisé2997 L’étendue de ce contrôle varie selon la participation prise par le franchiseur dans la société commune. – V. sur ce point R. Mellerio et D. Savova, La franchise internationale ou comment exporter un concept original, JCP E, n°30, 28 juill. 2005, p. 1144. ; enfin, l’investissement, partagé, est moins lourd que dans le succursalisme ;

- la société créée avec un partenaire financier permet de financer le succursalisme, et donc d’accélérer le développement du réseau par des succursales malgré l’investissement important que ce système représente ;

- la société créée avec un réseau ayant un objet complémentaire présente les mêmes inconvénients que le succursalisme ; cependant, les objets complémentaires des concepts jumelés et la limitation des risques présentent sur ce mode de développement un avantage certain.

Quelle que soit la particularité recherchée dans le co-fondateur de la joint-venture, le soin apporté dans le choix de ce partenaire est essentiel. La tête du réseau contrôlera avec son partenaire une société dépositaire du savoir-faire sur lequel repose l’ensemble du réseau. La notoriété de l’enseigne et la protection du savoir-faire rendent donc primordiale la vigilance lors du choix du co-fondateur de la société.

Ainsi qu’on l’a indiqué2998 V. supra 911 et suiv., sur la présentation des méthodes de développement international du réseau., la joint-venture connaît un nombre de variation qui n’est limité que par l’imagination des partenaires. Aussi, d’autres formes de sociétés communes pourront être créées, présentant des avantages différents de ceux exposés ci-dessus, voire ces avantages cumulés. Les avantages ainsi recherchés dépendront aussi souvent du territoire visé ainsi que de la nature et de la qualité des partenaires locaux.

B. Incidence du territoire visé sur le choix de la méthode de développement

949. Territoire, élément stratégique Le territoire d’exportation du concept est un élément important dans la détermination du mode de développement à emprunter. En effet, en fonction du pays envisagé, il sera plus opportun de s’implanter soit par succursale, soit par l’élaboration d’un partenariat local sous forme de master-franchise, soit enfin par joint-venture.

950. Territoire à fort potentiel Un territoire similaire au pays d’origine avec des habitudes de consommation similaire, un niveau de vie comparable doit être particulièrement préservé ; il ne s’agit pas d’abandonner un territoire à fort potentiel aux mains d’un partenaire local qui pourrait ne pas l’exploiter avec suffisamment de dynamisme ou qui pourrait donner une mauvaise image de l’enseigne dans le pays concerné. Les têtes de réseaux privilégient donc souvent pour les territoires à fort potentiels le développement en propre ou par association – joint-venture.

Outre les raisons liées à la potentialité du concept sur le territoire envisagé, il faut relever que ces pays permettront d’offrir des avantages financiers considérables de l’exploitation qu’il n’est pas permis d’escompter avec un développement en master-franchise pour lequel les retombées financières restent limitées.

951. Territoire à potentiel incertain ou limité Au contraire, lorsque le pays dans lequel l’implantation est projetée présente des perspectives de développement incertaines ou limitées, le modèle de la master-franchise peut plus logiquement être utilisé, ce mode de développement permettant de limiter les risques tout en escomptant un avantage financier immédiat par les droits d’entrée perçus lors de la signature du contrat.

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